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一個公司要持續做好，靠什么？
不斷變革。
那些縱橫全球市場且歷史輝煌、文化底蘊獨特而深厚的巨型企業，正用實踐對這一答案進行驗證。放眼望去，無論是GE、IBM、愛立信，還是惠普，近年都歷經變革，并已見成效。
摩托羅拉也不例外。
到2007年9月，摩托羅拉落戶中國已20周年整，時間長于多數中國企業的創立年頭。自1987年進入中國以來，摩托羅拉在中國內地孕育了1家控股公司、3家獨資公司、5家合資企業、18個研發中心和25個辦事處，員工超過1萬人。
而今，面對空前的競爭壓力，這一龐大的機構正處于變革中。
與惠普以及IBM變革相似，摩托羅拉同樣依靠變革，進一步明確未來的發展方向，強調執行力，要業績，以及距離客戶近些，再近些，最終讓“大象”不斷激發出新的活力。但，這并不代表著它們變革訴求與方法的雷同。
如今，IBM的全球整合正在進行中，其各大區開始強化具有資源優勢的全球業務功能；而歷經起伏爭議的惠普，無論發生了多大的變革，其企業文化——“惠普之道”，始終備受尊崇。
摩托羅拉則與此不同。
事實上，與惠普恰恰相反，摩托羅拉變革中首當其沖的是文化變革，以文化變革推動業務變革；而與IBM中國走向更“專”相比，摩托羅拉中國則不斷開始承載更多使命。“我們要在摩托羅拉全球生產研發的價值鏈中扮演一個更重要的角色。”摩托羅拉中國區總裁高瑞彬對《中外管理》說。他將這個目標稱作“摩托羅拉中國的國際化”。
當在華跨國公司還在強調本土化時，當跨國公司中國區更多是總部的一個微縮版時，摩托羅拉中國怎樣實現一個“封疆大吏”的國際化？
北京市公安局海淀分局備案號：11010802023656號